Management
Wann und wie Sie im Einkauf Risiko-Management betreiben müssen
Praktische Notfallpläne für besondere Ereignisse auf der Lieferantenseite
Als Grund für ein flächendeckendes Risiko-Management im Unternehmen wird das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) genannt. Ziel dieses Gesetzes ist es, die Transparenz einer Firma zu erhöhen und die Firmenüberwachung zu verbessern. Eine Aktiengesellschaft ist nach § 91 Absatz 2 des Aktiengesetzes verpflichtet, ein Überwachungssystem einzurichten, damit frühzeitig den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen erkannt werden.
Beachten Sie: Aktiengesellschaften sind daher auch verpflichtet, eine angemessene interne Revision durchzuführen.
Rechtsexperten gehen davon aus, dass dieses Gesetz auch auf alle anderen Firmen ausstrahlt. Demnach besteht für viele Firmen die gesetzliche Pflicht, ein Risiko-Managementsystem einzuführen. Laut der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG wird unter Risiko die Gefahr verstanden, dass Ereignisse und Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen beziehungsweise seine Strategien erfolgreich umzusetzen. Aus diesem Grund sollte nicht das Gesetz die treibende Kraft für ein Risiko-Managementsystem in den wichtigsten Bereichen einer Firma sein, sondern der Blick auf die eigenen Kunden. Aufgrund der elementaren Bedeutung des Einkaufs für den reibungslosen Ablauf innerhalb einer Firma kann ein geplatzter Liefertermin oder der Totalausfall eines Lieferanten schlimme Folgen nach sich ziehen – im Extremfall Kunde weg und damit Umsatzverlust.
Risiko-Management im Einkauf
Gestalten Sie Ihr Risiko-Management einfach und pragmatisch und nicht kompliziert und bürokratisch. Machen Sie niemanden damit in der Firma verrückt und bilden Sie nicht gleich eine Projektgruppe. Die Aufgabe, Einkaufs- und Versorgungsrisiken zu minimieren, hatte und hat jede Einkaufsabteilung. Die Frage ist letztlich, ob und mit welcher Intensität diese Aufgabe gezielt betrieben wird.
Beachten Sie: Risiko-Management im Einkauf ist letztlich ein Baustein des Lieferanten-Managements.
Prüfen Sie jetzt für Ihren Einkaufsbereich, ob Sie auf die folgenden 7 häufigen Ereignisse im Einkauf vorbereitet sind:
- Preiserhöhungen
- geplatzte Liefertermine/unzuverlässige Lieferanten
- Qualitätspannen/-probleme
- Abhängigkeit von Lieferanten
- dauerhafter Ausfall eines Lieferanten, beispielsweise Insolvenz oder Herausnahme eines Produktes aus dem Markt
- Verlängerung der Lieferzeiten
- Leistungsabfall und -schwäche des Lieferanten
- gleichgültige, unmotivierte Mitarbeiter im Einkauf
- bestechliche Einkäufer
- unbegründete, extreme Stammlieferantentreue
- zu wenig oder fehlende Wettbewerbsvergleiche vor der Bestellung
- fehlende Durchsetzungsfähigkeit des eigenen Standpunktes, zum Beispiel in Preis- und Reklamationsgesprächen
Materialgruppen-Management
So bilden Sie Materialgruppen und starten das Projekt
Der erste Schritt ist das Ermitteln einer ersten groben Materialgruppenstruktur
Ist die Grobstruktur erfasst, können im nächsten Schritt Materialgruppen gebildet werden. Vor allem geht es darum, Gleichteile zu identifizieren und die Volumina zu bündeln. Nach der Grobklassifizierung können die einzelnen Materialgruppen und die zugehörigen Produkte in einem Materialgruppenstammblatt erfasst werden.
Beachten Sie: Es ist Voraussetzung eines erfolgreichen Materialgruppenmanagements, eine durchgängige Materialgruppierung zu schaffen, mit der die gesamte Organisation arbeitet und die für alle verbindlich ist. In einem Materialgruppenrahmen werden die einzelnen Gruppen von den jeweiligen Materialgruppenverantwortlichen in überschaubare Untergruppen zerlegt, in die wiederum die Materialien aller operativen Geschäftsbereiche eingeordnet werden. Letztendlich werden den einzelnen Materialien bzw. Leistungen die entsprechenden Lieferanten nebst den zugehörigen Mengen, Konditionen usw. zugeordnet.
Alle am Prozess beteiligen
Für die Identifizierung der Potenziale und die Zusammenfassung der Bedarfe ist es sinnvoll, Teams von Einkäufern und Technikern sowie Produktentwicklern zu bilden und das Projekt gemeinsam anzugehen. Über die rein kaufmännische Bündelung hinaus sollen die Ansätze des Materialgruppenmanagements bereits in der Phase der Produktentwicklung einsetzen.
Beachten Sie: Konstruktion, Produktion und Vertrieb gehören mit ins Boot. Oft werden durch solche Projekte regelrechte Standardisierungswellen in Unternehmen ausgelöst. Es empfiehlt sich, die Umsetzung nicht gleich mit allen Materialgruppen zu starten, sondern eine Auswahl zu treffen und mit Teillösungen zu beginnen.
Hier gibt es häufig Materialgruppen, die sich bündeln lassen. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Vollsortimentern unter den Lieferanten, wo sich verschiedene Bedarfe bündeln und durch höhere Volumina Preisvorteile erzielen lassen. Außerdem können auf diese Weise Prozesskosten in erheblichem Umfang eingespart werden.
C-Teile-Management
Die Bedarfsbündelung bietet sich gerade auch im C-Teile-Bereich an. In einem Rahmenvertrag wird vereinbart, welche Produkte zu welchen Preisen geliefert werden. Es wird ferner vereinbart, dass der Lieferant direkt an die anfordernde Kostenstelle im Unternehmen liefert und somit Kosten für die innerbetriebliche Logistik eingespart werden.
Materialgruppenmanagement hilft auch, die in vielen Unternehmen vorhandene Trägheit zu durchbrechen, an lieb gewordenen Stammlieferanten festzuhalten, die praktisch schon zum Inventar gehören. Bedarfe lassen sich bündeln und so die Zahl der Lieferanten reduzieren, was ebenfalls zu einer Senkung der Prozesskosten beiträgt.
Es kommt darauf an, dort, wo es möglich ist, Gleichteile einzusetzen und auf diese Art und Weise eine Bündelung der Bedarfe zu erreichen. Aufgabe des Einkaufs ist, an dieser Stelle die Kostenvorteile zu benennen, die aus einer Standardisierungsstrategie resultieren, und darauf hinzuwirken, diese zu nutzen.
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