Als Einkaufsmanager müssen Sie vor allem eines beherrschen: Qualifiziertes Einkaufsmanagement! Ein wichtiger Schritt ist hier der Aufbau eines sinnvollen Kennzahlensystems um die optimale Controlling-Grundlage zu schaffen.
Die Menge der möglichen Beschaffungskennzahlen wächst von Jahr zu Jahr - dank des Einfallreichtums der Controller. Keinesfalls dürfen Sie Ihrem Beschaffungs-Controlling-System ständig neue Kennzahlen hinzufügen. Komplexität und Unüberschaubarkeit steigen sonst rapide an. Die Aufgabe lautet: aus den übergeordneten betriebswirtschaftlichen Zielen des Unternehmens die Leistungskennzahlen für Qualifiziertes Einkaufsmanagement (Integriertes Einkaufscontrolling) zu entwickeln. Sie müssen praktisch die Stellhebel im Einkauf justieren und überwachen, die bei Verbesserungen im Zeitablauf das Unternehmensergebnis direkt und nachhaltig positiv beeinflussen.
Beachten Sie: Der Maßanzug ist hier gefragt. Was andere da treiben, ist letztlich zweitrangig.
Diese übergeordneten Kennzahlen beschreiben die Geschäftstätigkeit des Unternehmens auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie seine interne und externe Entwicklung. Sie bilden die Basis für die objektive Beurteilung der Leistungskennzahlen. Hierzu zählen die typischen Kennzahlen, die das betriebswirtschaftliche Gerüst jeder Firma bilden.
Diese Kennzahlen beschreiben den aktuellen Stand sowie als Zeitreihe die Entwicklung der Einkaufsleistung in den direkten und indirekten Aktivitätsfeldern des Einkaufs:
Beachten Sie: Die Kunst besteht darin, das Kennzahlensystem so zu justieren, dass der Einkauf damit effektiv und effizient gesteuert werden kann und diese Kennzahlen zusätzlich auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Typische Schlüsselkennzahlen sind vor dem Hintergrund der oben erwähnten 5 Aktivitätsfelder beispielsweise:
Entwicklung der...
Beachten Sie: Perfekt ist es, wenn diese Informationen praktisch tagesaktuell und auf einen Blick (grafisch ansprechend aufbereitet) abrufbar sind.
Die folgende Tabelle zeigt einen Auszug, wie ein Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich den Einkauf steuert. Verbesserungen in diesen Bereichen haben dann automatisch positive Folgen auf die übergeordneten Unternehmensziele:
| STRATEGISCHE ZIELE | MESSGRÖSSE | SOLL | IST | |
| Finanzen | Materialkosten | Materialpreisveränderung | -3% p.a. | -1,5% p.a. |
| Prozesskosten | Kosten C-Bestellung | 25€ | 48€ | |
| Interne Kosten | Lieferzuverlässigkeit | Liefertreue in % | 98% | 92% |
| Entwicklungsprojekte | Teilnahme Projekteinkäufer | 100% | 90% | |
| Einkaufsprozesse | Rahmenverträge | Abdeckungsrate | 80% | 85% |
| Maverick-Buying | Abdeckung EKV durch EK | 30% | 28% | |
| Global Sourcing | Ausschöpfung LCC-Potenzial | 90% | 60% | |
| Mitarbeiter | Qualifikation | Bildungsniveau | 50% Fachkfm. | 40% |
| Weiterbildung | Seminartage p.a. | 5 Tage p.a. | 3 | |
| Innovation | Verbesserungs- vorschläge | 2 p.a./ p. MA | 4 | |
| Fremdsprachen | Englisch/ weitere | 95%/ 20% | 70%/ 5% |
Beachten Sie: Voraussetzungen für das in die Firmenziele eingebundene Einkaufscontrolling sind strukturierte Informationen sowie die Beherrschung der notwendigen Methoden und Werkzeuge durch die Mitarbeiter des Einkaufs. Durch die Verknüpfung der Controllingwerkzeuge mit den ERP-Systemen ist eine möglichst hohe Systemunterstützung für ein Qualifiziertes Einkaufsmanagement anzustreben.
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